続、差別化なんて、中小企業が出来るのか?その2

この度は愛媛県今治市の白石茂義公認会計士・税理士・中小企業診断士事務所のブログをご覧いただき、誠にありがとうございます。

検索エンジンにより、いきなりこのページに飛んできた人は、その1から読まないと理解できないと思いますので、お手数ですが、その1から読んでみてください。

競争地位戦略の具体例

その1でお話しした競争地位戦略について、日本国内の自動車業界を例にして見ていきましょう。(尚、ここでは、トラックなどの特殊な車両は対象外とします。)

具体的に見てみましょう!

リーダーは、やはりトヨタ(ダイハツ含む)になるでしょう。

チャレンジャーは、日産やホンダになるのではないでしょうか。

フォロアーとしては、マツダやスバル、三菱あたりがなるでしょう。

そして、ニッチャーには、スズキ(売上髙の大きさから判断すると、スズキは中位集団に位置すると思われますが、採用している戦略からニッチャーに区分しています。)や光岡などが入ると思います。

トヨタの場合、ダイハツをグループに含めて考えると、軽自動車から高級セダンまでのほぼ全域をカバーしていると言っていいと思います。

まさに、典型的なフルライン戦略を採用していると考えていいでしょう。

ただ、採用している競争戦略について見てみると、価格競争を意識しつつも、差別化についても対応しているので、単純にコストリーダーシップ戦略を採用しているとは言えないと思います。

よく経営学の教科書には、コストリーダーシップ戦略と差別化戦略のトレード・オフの関係が記述されていますが、実際には、どちらも意識し、どちらにも対応していくというのが実情だと思います。

一方、チャレンジャーであると思われる日産やホンダについてはどうでしょうか。

採用している戦略は、差別化戦略だと考えられます。

しかし、差別化戦略によって、果敢にトヨタに戦いを仕掛けているようには見えません。

確かに、1990年代ぐらいまでは、日産もホンダも、一部の熱狂的なファンや若者からの支持を受け、彼らの期待に応える形で、果敢に挑戦していたようにも見えましたが、結局は上手くいかなかったように思います。

これは、一部の熱烈なファンや若者の支持を得られたとしても、中高年の富裕者層やファミリー層という層を取り込めなければ、勝負には勝てないということなのだろうと思われます。

更に、最近では、新技術の研究開発に莫大な資金が必要になってきており、チャレンジャーが差別化戦略により戦っていくことが、ますます困難になりつつあると推察されます。

(後発企業の方が、結局は有利だと考えることができるかも知れません。)

このように、リーダーとチャレンジャーの関係は、リーダーの方が圧倒的に有利なので、チャレンジャーが生き残るためには、リーダーとの戦いは避け、自分より下位のものと戦っていく方が合理的だと判断されます。

つまり、これは、弱者であればあるほど、より狙われやすく、戦いも不利になりやすいということを示唆しています。

弱者の方が、狙われやすく、戦いも不利になりやすい・・・

フォロワーであるマツダやスバル、三菱などは、自らの得意な技術や能力を活かして差別化をはかりながら、自らのシェアを維持することに力を入れているという状態にあると考えられます。

そのため、こちらも結局はチャレンジャーと同じような戦略で、シェア争いをしているものと考えられるのではないでしょうか。

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